Зміст
Введення
1. Поняття кар'єрної реалізації
2. Поведінка, як основний чинник кар'єрного зростання
Висновок
Список літератури
Введення
Повноцінна кар'єра - це збалансоване співвідношення, взаємодія процесів внутрішнього розвитку людини і його зовнішнього руху в освоєнні соціального простору. При цьому внутрішній розвиток включає професійне зростання людини як примноження його знань і навичок, зміна його впливу (влади, авторитету) в середовищі, престижу в очах підлеглих або колег, підвищення рівня добробуту. Зовнішнє рух фіксує досягнуті в розвитку результати і супроводжується освоєнням людиною певних ступенів, наприклад, рухом за посадовими позиціями, розрядами кваліфікаційної драбини, статусним рангах, рівням матеріальної винагороди.
Кар'єра крім процесної, має статичну характеристику. У кар'єрному русі важливо як зміст процесу, так і образ результату цього процесу, як зміст розвитку людини в соціальному просторі, так і форма цього розвитку, траєкторія шляху, послідовність займаних людиною позицій в соціальному просторі.
Більшу частину соціального життя людина проживає в організаціях, соціальним для нього є організаційне простір, який, як частина загального соціального простору, характеризується багатомірністю. При цьому, кожна мірність організаційного (кар'єрного) простору утворена окремим вектором можливого розвитку та просування працівника: посадовою, професійним, статусним або монетарних. А кожен із цих кар'єрних векторів, будучи в тій чи іншій мірі формалізований, містить сукупність кар'єрних позицій, послідовність яких і становить кар'єру. Посадовий вектор утворюється посадовими щаблями, професійний-кваліфікаційними розрядами, статусний - статусними рангами, монетарний - рівнями винагороди. (10, стор.22)
Таким чином, кар'єра являє собою процес професійного, соціального-економічного розвитку людини, виражений у його просуванні по щаблях посад, кваліфікації, статусів, винагороди та фіксується в певній послідовності займаних на цих щаблях позицій. (6, стор.241) Іншими словами, кар'єра - це розвиток людини і освоєння ним соціального простору (якщо мова йде про межорганизационном кар'єрі) або експансія людини в організаційному просторі конкретного підприємства (якщо розглядається внутрішньоорганізаційна кар'єра).
Мета даного дослідження полягає в тому, щоб виявити фактори на професійно - посадова просування персоналу.
Завдання:
· Визначити поняття кар'єрної реалізації;
· Розглянути питання про поведінку, як основного чинника кар'єрного росту
У роботі використані праці таких авторів як М.А. Коргова, викладача Пятигорского Філії Академії Державної Служби, яка входить до числа менеджерів Світового масштабу; доктора економічних наук, професора А.Я. Кибанова; а так само С.В. Шекшня; Весніна В.Р.; Пугачова В.П. І багатьох ін
1. Поняття кар'єрної реалізації
Прагнення людини керувати своєю кар'єрою пояснюється тим величезним значенням, яке має кар'єра для його життєдіяльності. Кар'єра виступає в ролі своєрідного контексту трудового життя людини, структуруючи його трудовий досвід (до речі істотну частину загального життєвого досвіду) послідовністю певних ступенів, завдяки чому професійне життя бачиться не суцільний незв'язної масою дій і подій, а набуває вигляду розвитку, упорядкованого цими сходами.
Управління діловою кар'єрою на підприємстві (в організації) полягає в тому, що з моменту прийняття працівника на підприємство і до передбачуваного звільнення з роботи, необхідно організувати його планомірне горизонтальне і вертикальне просування по системі посад або робочих місць.
Управління кар'єрою зачіпає такі важливі проблеми, як задоволеність персоналу роботою в організації і пов'язану з цим продуктивність праці; наступність професійного досвіду і культури корпорації, забезпечення безперебійного та раціонального заміщення ключових посад; адаптивність і маневреність в умовах швидких змін у змісті та поділі праці, в умовах криз; нарешті, воно пов'язане з питаннями внутрішнього збільшення професійного потенціалу та зовнішнього зростання підприємства в середовищі.
Все це тим більше актуально сьогодні, коли ринкова економіка змушує організації самостійно дбати про забезпечення своєї діяльності необхідними людськими ресурсами, визначати цілі, напрями, пріоритети кадрової політики, а глобальна тенденція гуманізації відображається в зміщенні цінностей, акцентів уваги в бік збільшення ролі людського фактора в розвитку економіки, зростання значення підсистеми управління персоналом у системі управління організацією. У цих умовах на рівні економіки в цілому на перший план виходить управління розвитком людських ресурсів, а на рівні окремого підприємства - управління розвитком кадрів, розвитком ресурсів кожної конкретної людини, управління його просуванням в рамках організації.
Державі також не байдужа доля її громадян, так як ступінь їх задоволеності зростанням і просуванням у праці впливає на зменшення або посилення соціальної напруженості в суспільстві, а професійний потенціал кожного - на динамізм і якість проведення реформ в цілому.
Особливо це стосується розвитку управлінських кадрів. За словами Міністра освіти і науки А. М. Тихонова, сказаним їм на Всеросійській конференції з проблем додаткової професійної освіти, що проходила в травні цього року в стінах Державного університету управління, "підготовка управлінських кадрів є одним з дванадцяти національних пріоритетів розвитку України на сучасному етапі ". У свою чергу, ефективність управлінського розвитку менеджера в рамках організації нерозривно пов'язана з успішністю управління його кар'єрою.
І так, необхідність і доцільність управління кар'єрою очевидна, так як воно сприяє злиттю і реалізації на взаємовигідній основі потреб людини, інтересів організації та суспільства в цілому.
Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але й те, яких показників він повинен домогтися, щоб розраховувати на просування по службі. (7, стор.48)
Планування просування по службі (кар'єра) - визначення конкретного шляху розвитку співробітника в його діяльності на фірмі, здійснюване заздалегідь. Це узгоджена зі штатним розкладом послідовність посад, які співробітник займав раніше і які йому належить зайняти.
Планування кар'єри полягає у визначенні цілей розвитку кар'єри та шляхів, що ведуть до їх досягнення. Розвитком кар'єри називають дії, що вживаються співробітником для реалізації свого плану. Однією з головних цілей планування є забезпечення взаємодії професійної і внутрішньоорганізаційної кар'єр.
Трудовий шлях - послідовність трудових переміщень, всіх займаних робочих місць із зазначенням часу перебування на кожному. Можна виділити міжгалузевої, професійно-посадовий (з підрозділом на міжпрофесійні і впутріпрофессіональний) і міграційний трудовий шлях працівників.
Залежно від напрямку переходів трудовий шлях підрозділяється на вертикальний та горизонтальний. Вертикальний трудовий шлях може бути:
* Висхідним (кар'єра);
* Сходять (деградація).
Під СПКПР (системою профессіопалию-кваліфікаціопного просування працівників) розуміється пропонована організацією сукупність форм, методів і засобів, спрямованих на планомірне і заздалегідь спроектоване навчання та переміщення працівників від простого до складнішого, змістовному праці, вищих щаблів професійної майстерності, доступних даному індивіду. (14, стор.48)
СПКПР може розглядатися як складна динамічна система, основними підсистемами якої є:
* Моральне і матеріальне стимулювання;
* Підбір контингенту працівників на просування;
* Підготовка і перепідготовка кандидатів;
* Планування, облік і контроль всієї системи в цілому.
Основною метою будь-якого керівника в його відносинах з персоналом є стимулювання в останнього потрібної мотивації - процесу спонукання себе та інших до досягнення особистих цілей або цілей організації. (15, стор.25)
Мотивування може бути зовнішнім і внутрішнім: перше визначає способи і підходи до пробудження потрібних дій у підлеглих, друге визначає самозарождается фактори, які змушують людей рухатися в певному напрямку в своїй діяльності.
Люди активно діють тоді, коли впевнені, що обрана тактика призведе до бажаної мети. (11, стр.114) Де ж мета у середньозваженого працівника? У реалізації певних потреб.
Всі потреби будь-якого співробітника можна умовно розділити на 5 рівнів (закон Маслоу):
1. Фізіологічні потреби.
2. Безпека.
3. Соціальні потреби.
4. Престиж / статус.
5. Самореалізація.
Перехід до вищого рівня потреб можливий тільки після задоволення потреб нижчого рівня. Матеріальні стимули: премії, зарплата, соціальні блага, - є лише необхідною умовою для задоволення фізіологічних потреб, тобто потреб самого нижчого рівня.
Іншими словами, за Маслоу приказка «сите черево до вчення глухо» не спрацьовує, він віддає перевагу афоризм «голодної куми все хліб на умі» (у розумній книжці цю тезу викладений таким чином: домінуюча потреба є основною мотиватор поведінки; тільки після задоволення нижчих потреб вищі потреби стають домінантними).
Важко очікувати від працівника творчих польотів, якщо на свою зарплату він не в змозі утримувати сім'ю. (6, стор.54) А що значить «утримувати» - є хліб з маслом кожен день або проводити вікенди на Канарах? Для відповіді на це питання виділяють три основних рівня задоволення потреб:
1. Мінімальний - забезпечує виживання людини і можливість появи соціальних і духовних потреб. У чисельному вираженні й у ставленні до зарплати межа мінімального рівня лежить між офіційним прожитковим мінімумом і офіційною межею бідності, тобто між вартістю мінімальної продуктової та мінімального споживчого кошика. Для Москви на травень 2000р. - 2500 руб. / Чол.
2. Нормальний рівень - оптимальний рівень задоволення потреб існування. Суб'єктивне вираз: не більше 10% часу неспання працівник витрачає на думці про задоволення насущних потреб (у житло, їжі, одягу, безпеки і т.д.). Об'єктивне вираз: споживчий бюджет. Для Москви на травень 2000р. - Від 5000 руб. / Чол. Приріст ефекту від його перевищення не більше приросту витрат.
3. Рівень розкоші: задоволення потреб від 3-го рівня за шкалою Маслоу стає самоціллю і засобом демонстрації високого суспільного становища. Споживання виходить за межі фізіологічних норм. Ось тут і виникають вікенди на Канарах.
Кожен співробітник компанії повинен прогодувати мінімум ще одного члена своєї сім'ї (припустимо, що у всіх співробітників дуже благополучні сім'ї, другий чоловік працює, батьки вчасно отримують пенсію від держави, а загальна кількість утриманців не більше двох на одну сім'ю, тоді на кожного працюючого припадає один додатковий рот - зрозуміло, що це мінімально «навантажувати» Компанію припущення).
Отже, співробітник повинен отримувати не менше 5000 руб. на місяць, щоб просто вижити, і від 10000 руб., щоб почати думати і про більш високі потреби, в т.ч. самореалізації, вдосконалення своєї праці на фірмі, новаторських ідеях і т.д. Тобто гранично-можливо-низька вилка зарплати, при якій від співробітника все ж можна чекати певних творчих успіхів, якщо він вкрай скромний у побуті і взагалі в своїх вимогах до життя, знаходиться між, приблизно, $ 200 і $ 400.
Отже, мінімальна зарплата співробітника самого нижньої ланки повинна бути не менше $ 200. (7, стр82)
В іншому випадку, персоналу Компанії не уникнути люмпенізації: зросте плинність кадрів), яка призводить до «вимивання» найбільш цінних і перспективних співробітників, і збільшиться кількість «баластних» співробітників, готових працювати за мінімальний оклад у силу загальної незатребуваності на ринку праці (через відсутність відповідної освіти, навичок, особистих якостей і т.д.).
У разі відповідності посадових окладів співробітників наданими розрахунками, фірма може активно варіювати матеріальні та нематеріальні форми заохочення і покарання.
Зв'язок між мотивацією і виконанням позитивна: підвищення мотивації призводить до підвищення якості та ефективності виконання. Звідси запитання: як можна підвищити мотивацію персоналу, мінімізувавши матеріальні вкладення в цей процес?
Тут потрібно врахувати наслідки з двох дуже відомих теорій - теорії очікування Врума, яка говорить, що мотивація найбільш висока, коли очікування задовольняються в найбільшою мірою, і теорії справедливості, яка стверджує, що якщо люди вважають, що їм платять недостатньо (в порівнянні з прийнятою на ринку оплатою праці подібної кваліфікації та інтенсивності), то вони знижують інтенсивність своєї роботи. (12, стор.150)
Але коли вони вважають, що їм платять більше, то не починають працювати інтенсивніше.
Основний висновок: до тих пір, поки співробітники не починають вважати, що отримують справедливу винагороду, вони знижують інтенсивність своєї праці. Практичний висновок: побудувати систему винагороди таким чином, щоб співробітники вважали вид і ступінь оплати своєї праці справедливим.
При цьому слід мати на увазі, що впровадження будь-яких нововведень в компанії йде значно легше, якщо існує об'єднання співробітників навколо місії компанії.
Місія компанії в цій схемі може виступати у двох іпостасях: по-перше, місія може бути самостійним нововведенням (або потенціювати дію системи нововведень), і тоді вона повинна бути «вигідно продана» співробітникам Компанії керівництвом. Іншими словами, співробітники Компанії повинні захотіти «купити» класну місію своєї фірми, повірити в неї, прийняти всі нововведення, пов'язані з нею, та об'єднатися в групу однодумців для успішного здійснення завдань, що випливають з місії. (4, стор.72)
І тоді, по-друге, місія стає однією з провідних моральних мотивацій в Компанії, що об'єднує персонал різних рівнів в єдину команду, формує і підсилює корпоративний дух і т.д.
Система морального і матеріального винагороди може будуватися у вигляді поєднань декількох підходів. В узагальненому вигляді ці підходи зводяться до наступних:
а) людиноненависницький: знизити самооцінку співробітників таким чином, щоб вони почитали роботодавця за доброго, що оплачує малокваліфіковану працю співробітників, яким «просто пощастило» потрапити до настільки чуйному начальнику. Цим підходом широко користувалося (і продовжує користуватися) рідне, горячолюбімое держава. «Плюси» такого підходу: мінімум витрат на утримання персоналу, можливість управлінської самореалізації для вкрай бездарних начальників. «Мінуси»: закомплексований співробітник велику частину неспання витрачає на подолання або розвиток власних комплексів - на творчу працю не залишається, по-перше, часу, а по-друге (і в головних!), Потенції. Крім того, рано чи пізно раби почнуть бунтувати, а це вельми неприємно (і дуже витратно);
б) альтруїстичний - якийсь час фірма може проіснувати на тезі «світлої ідеї». Колектив при цьому складається з однодумців, сильний корпоративний дух, всі вірять у «світле завтра» і активно працюють заради нього, нехтуючи проблемами «тьмяного сьогодні». «Плюси»: мінімальні витрати, загальний тусовочний ентузіазм, природний блиск в очах, що переходить у неприродний фанатизм з приводу роботи. «Мінуси»: цей підхід можливий протягом нетривалого часу на етапі становлення фірми. Потім він вироджується в підхід а) або в) (або призводить до постійної зміни співробітників - кожний найнятий аж до втрати ентузіазму);
Введення
1. Поняття кар'єрної реалізації
2. Поведінка, як основний чинник кар'єрного зростання
Висновок
Список літератури
Введення
Повноцінна кар'єра - це збалансоване співвідношення, взаємодія процесів внутрішнього розвитку людини і його зовнішнього руху в освоєнні соціального простору. При цьому внутрішній розвиток включає професійне зростання людини як примноження його знань і навичок, зміна його впливу (влади, авторитету) в середовищі, престижу в очах підлеглих або колег, підвищення рівня добробуту. Зовнішнє рух фіксує досягнуті в розвитку результати і супроводжується освоєнням людиною певних ступенів, наприклад, рухом за посадовими позиціями, розрядами кваліфікаційної драбини, статусним рангах, рівням матеріальної винагороди.
Кар'єра крім процесної, має статичну характеристику. У кар'єрному русі важливо як зміст процесу, так і образ результату цього процесу, як зміст розвитку людини в соціальному просторі, так і форма цього розвитку, траєкторія шляху, послідовність займаних людиною позицій в соціальному просторі.
Більшу частину соціального життя людина проживає в організаціях, соціальним для нього є організаційне простір, який, як частина загального соціального простору, характеризується багатомірністю. При цьому, кожна мірність організаційного (кар'єрного) простору утворена окремим вектором можливого розвитку та просування працівника: посадовою, професійним, статусним або монетарних. А кожен із цих кар'єрних векторів, будучи в тій чи іншій мірі формалізований, містить сукупність кар'єрних позицій, послідовність яких і становить кар'єру. Посадовий вектор утворюється посадовими щаблями, професійний-кваліфікаційними розрядами, статусний - статусними рангами, монетарний - рівнями винагороди. (10, стор.22)
Таким чином, кар'єра являє собою процес професійного, соціального-економічного розвитку людини, виражений у його просуванні по щаблях посад, кваліфікації, статусів, винагороди та фіксується в певній послідовності займаних на цих щаблях позицій. (6, стор.241) Іншими словами, кар'єра - це розвиток людини і освоєння ним соціального простору (якщо мова йде про межорганизационном кар'єрі) або експансія людини в організаційному просторі конкретного підприємства (якщо розглядається внутрішньоорганізаційна кар'єра).
Мета даного дослідження полягає в тому, щоб виявити фактори на професійно - посадова просування персоналу.
Завдання:
· Визначити поняття кар'єрної реалізації;
· Розглянути питання про поведінку, як основного чинника кар'єрного росту
У роботі використані праці таких авторів як М.А. Коргова, викладача Пятигорского Філії Академії Державної Служби, яка входить до числа менеджерів Світового масштабу; доктора економічних наук, професора А.Я. Кибанова; а так само С.В. Шекшня; Весніна В.Р.; Пугачова В.П. І багатьох ін
1. Поняття кар'єрної реалізації
Прагнення людини керувати своєю кар'єрою пояснюється тим величезним значенням, яке має кар'єра для його життєдіяльності. Кар'єра виступає в ролі своєрідного контексту трудового життя людини, структуруючи його трудовий досвід (до речі істотну частину загального життєвого досвіду) послідовністю певних ступенів, завдяки чому професійне життя бачиться не суцільний незв'язної масою дій і подій, а набуває вигляду розвитку, упорядкованого цими сходами.
Управління діловою кар'єрою на підприємстві (в організації) полягає в тому, що з моменту прийняття працівника на підприємство і до передбачуваного звільнення з роботи, необхідно організувати його планомірне горизонтальне і вертикальне просування по системі посад або робочих місць.
Управління кар'єрою зачіпає такі важливі проблеми, як задоволеність персоналу роботою в організації і пов'язану з цим продуктивність праці; наступність професійного досвіду і культури корпорації, забезпечення безперебійного та раціонального заміщення ключових посад; адаптивність і маневреність в умовах швидких змін у змісті та поділі праці, в умовах криз; нарешті, воно пов'язане з питаннями внутрішнього збільшення професійного потенціалу та зовнішнього зростання підприємства в середовищі.
Все це тим більше актуально сьогодні, коли ринкова економіка змушує організації самостійно дбати про забезпечення своєї діяльності необхідними людськими ресурсами, визначати цілі, напрями, пріоритети кадрової політики, а глобальна тенденція гуманізації відображається в зміщенні цінностей, акцентів уваги в бік збільшення ролі людського фактора в розвитку економіки, зростання значення підсистеми управління персоналом у системі управління організацією. У цих умовах на рівні економіки в цілому на перший план виходить управління розвитком людських ресурсів, а на рівні окремого підприємства - управління розвитком кадрів, розвитком ресурсів кожної конкретної людини, управління його просуванням в рамках організації.
Державі також не байдужа доля її громадян, так як ступінь їх задоволеності зростанням і просуванням у праці впливає на зменшення або посилення соціальної напруженості в суспільстві, а професійний потенціал кожного - на динамізм і якість проведення реформ в цілому.
Особливо це стосується розвитку управлінських кадрів. За словами Міністра освіти і науки А. М. Тихонова, сказаним їм на Всеросійській конференції з проблем додаткової професійної освіти, що проходила в травні цього року в стінах Державного університету управління, "підготовка управлінських кадрів є одним з дванадцяти національних пріоритетів розвитку України на сучасному етапі ". У свою чергу, ефективність управлінського розвитку менеджера в рамках організації нерозривно пов'язана з успішністю управління його кар'єрою.
І так, необхідність і доцільність управління кар'єрою очевидна, так як воно сприяє злиттю і реалізації на взаємовигідній основі потреб людини, інтересів організації та суспільства в цілому.
Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але й те, яких показників він повинен домогтися, щоб розраховувати на просування по службі. (7, стор.48)
Планування просування по службі (кар'єра) - визначення конкретного шляху розвитку співробітника в його діяльності на фірмі, здійснюване заздалегідь. Це узгоджена зі штатним розкладом послідовність посад, які співробітник займав раніше і які йому належить зайняти.
Планування кар'єри полягає у визначенні цілей розвитку кар'єри та шляхів, що ведуть до їх досягнення. Розвитком кар'єри називають дії, що вживаються співробітником для реалізації свого плану. Однією з головних цілей планування є забезпечення взаємодії професійної і внутрішньоорганізаційної кар'єр.
Трудовий шлях - послідовність трудових переміщень, всіх займаних робочих місць із зазначенням часу перебування на кожному. Можна виділити міжгалузевої, професійно-посадовий (з підрозділом на міжпрофесійні і впутріпрофессіональний) і міграційний трудовий шлях працівників.
Залежно від напрямку переходів трудовий шлях підрозділяється на вертикальний та горизонтальний. Вертикальний трудовий шлях може бути:
* Висхідним (кар'єра);
* Сходять (деградація).
Під СПКПР (системою профессіопалию-кваліфікаціопного просування працівників) розуміється пропонована організацією сукупність форм, методів і засобів, спрямованих на планомірне і заздалегідь спроектоване навчання та переміщення працівників від простого до складнішого, змістовному праці, вищих щаблів професійної майстерності, доступних даному індивіду. (14, стор.48)
СПКПР може розглядатися як складна динамічна система, основними підсистемами якої є:
* Моральне і матеріальне стимулювання;
* Підбір контингенту працівників на просування;
* Підготовка і перепідготовка кандидатів;
* Планування, облік і контроль всієї системи в цілому.
Основною метою будь-якого керівника в його відносинах з персоналом є стимулювання в останнього потрібної мотивації - процесу спонукання себе та інших до досягнення особистих цілей або цілей організації. (15, стор.25)
Мотивування може бути зовнішнім і внутрішнім: перше визначає способи і підходи до пробудження потрібних дій у підлеглих, друге визначає самозарождается фактори, які змушують людей рухатися в певному напрямку в своїй діяльності.
Люди активно діють тоді, коли впевнені, що обрана тактика призведе до бажаної мети. (11, стр.114) Де ж мета у середньозваженого працівника? У реалізації певних потреб.
Всі потреби будь-якого співробітника можна умовно розділити на 5 рівнів (закон Маслоу):
1. Фізіологічні потреби.
2. Безпека.
3. Соціальні потреби.
4. Престиж / статус.
5. Самореалізація.
Перехід до вищого рівня потреб можливий тільки після задоволення потреб нижчого рівня. Матеріальні стимули: премії, зарплата, соціальні блага, - є лише необхідною умовою для задоволення фізіологічних потреб, тобто потреб самого нижчого рівня.
Іншими словами, за Маслоу приказка «сите черево до вчення глухо» не спрацьовує, він віддає перевагу афоризм «голодної куми все хліб на умі» (у розумній книжці цю тезу викладений таким чином: домінуюча потреба є основною мотиватор поведінки; тільки після задоволення нижчих потреб вищі потреби стають домінантними).
Важко очікувати від працівника творчих польотів, якщо на свою зарплату він не в змозі утримувати сім'ю. (6, стор.54) А що значить «утримувати» - є хліб з маслом кожен день або проводити вікенди на Канарах? Для відповіді на це питання виділяють три основних рівня задоволення потреб:
1. Мінімальний - забезпечує виживання людини і можливість появи соціальних і духовних потреб. У чисельному вираженні й у ставленні до зарплати межа мінімального рівня лежить між офіційним прожитковим мінімумом і офіційною межею бідності, тобто між вартістю мінімальної продуктової та мінімального споживчого кошика. Для Москви на травень 2000р. - 2500 руб. / Чол.
2. Нормальний рівень - оптимальний рівень задоволення потреб існування. Суб'єктивне вираз: не більше 10% часу неспання працівник витрачає на думці про задоволення насущних потреб (у житло, їжі, одягу, безпеки і т.д.). Об'єктивне вираз: споживчий бюджет. Для Москви на травень 2000р. - Від 5000 руб. / Чол. Приріст ефекту від його перевищення не більше приросту витрат.
3. Рівень розкоші: задоволення потреб від 3-го рівня за шкалою Маслоу стає самоціллю і засобом демонстрації високого суспільного становища. Споживання виходить за межі фізіологічних норм. Ось тут і виникають вікенди на Канарах.
Кожен співробітник компанії повинен прогодувати мінімум ще одного члена своєї сім'ї (припустимо, що у всіх співробітників дуже благополучні сім'ї, другий чоловік працює, батьки вчасно отримують пенсію від держави, а загальна кількість утриманців не більше двох на одну сім'ю, тоді на кожного працюючого припадає один додатковий рот - зрозуміло, що це мінімально «навантажувати» Компанію припущення).
Отже, співробітник повинен отримувати не менше 5000 руб. на місяць, щоб просто вижити, і від 10000 руб., щоб почати думати і про більш високі потреби, в т.ч. самореалізації, вдосконалення своєї праці на фірмі, новаторських ідеях і т.д. Тобто гранично-можливо-низька вилка зарплати, при якій від співробітника все ж можна чекати певних творчих успіхів, якщо він вкрай скромний у побуті і взагалі в своїх вимогах до життя, знаходиться між, приблизно, $ 200 і $ 400.
Отже, мінімальна зарплата співробітника самого нижньої ланки повинна бути не менше $ 200. (7, стр82)
В іншому випадку, персоналу Компанії не уникнути люмпенізації: зросте плинність кадрів), яка призводить до «вимивання» найбільш цінних і перспективних співробітників, і збільшиться кількість «баластних» співробітників, готових працювати за мінімальний оклад у силу загальної незатребуваності на ринку праці (через відсутність відповідної освіти, навичок, особистих якостей і т.д.).
У разі відповідності посадових окладів співробітників наданими розрахунками, фірма може активно варіювати матеріальні та нематеріальні форми заохочення і покарання.
Зв'язок між мотивацією і виконанням позитивна: підвищення мотивації призводить до підвищення якості та ефективності виконання. Звідси запитання: як можна підвищити мотивацію персоналу, мінімізувавши матеріальні вкладення в цей процес?
Тут потрібно врахувати наслідки з двох дуже відомих теорій - теорії очікування Врума, яка говорить, що мотивація найбільш висока, коли очікування задовольняються в найбільшою мірою, і теорії справедливості, яка стверджує, що якщо люди вважають, що їм платять недостатньо (в порівнянні з прийнятою на ринку оплатою праці подібної кваліфікації та інтенсивності), то вони знижують інтенсивність своєї роботи. (12, стор.150)
Але коли вони вважають, що їм платять більше, то не починають працювати інтенсивніше.
Основний висновок: до тих пір, поки співробітники не починають вважати, що отримують справедливу винагороду, вони знижують інтенсивність своєї праці. Практичний висновок: побудувати систему винагороди таким чином, щоб співробітники вважали вид і ступінь оплати своєї праці справедливим.
При цьому слід мати на увазі, що впровадження будь-яких нововведень в компанії йде значно легше, якщо існує об'єднання співробітників навколо місії компанії.
Місія компанії в цій схемі може виступати у двох іпостасях: по-перше, місія може бути самостійним нововведенням (або потенціювати дію системи нововведень), і тоді вона повинна бути «вигідно продана» співробітникам Компанії керівництвом. Іншими словами, співробітники Компанії повинні захотіти «купити» класну місію своєї фірми, повірити в неї, прийняти всі нововведення, пов'язані з нею, та об'єднатися в групу однодумців для успішного здійснення завдань, що випливають з місії. (4, стор.72)
І тоді, по-друге, місія стає однією з провідних моральних мотивацій в Компанії, що об'єднує персонал різних рівнів в єдину команду, формує і підсилює корпоративний дух і т.д.
Система морального і матеріального винагороди може будуватися у вигляді поєднань декількох підходів. В узагальненому вигляді ці підходи зводяться до наступних:
а) людиноненависницький: знизити самооцінку співробітників таким чином, щоб вони почитали роботодавця за доброго, що оплачує малокваліфіковану працю співробітників, яким «просто пощастило» потрапити до настільки чуйному начальнику. Цим підходом широко користувалося (і продовжує користуватися) рідне, горячолюбімое держава. «Плюси» такого підходу: мінімум витрат на утримання персоналу, можливість управлінської самореалізації для вкрай бездарних начальників. «Мінуси»: закомплексований співробітник велику частину неспання витрачає на подолання або розвиток власних комплексів - на творчу працю не залишається, по-перше, часу, а по-друге (і в головних!), Потенції. Крім того, рано чи пізно раби почнуть бунтувати, а це вельми неприємно (і дуже витратно);
б) альтруїстичний - якийсь час фірма може проіснувати на тезі «світлої ідеї». Колектив при цьому складається з однодумців, сильний корпоративний дух, всі вірять у «світле завтра» і активно працюють заради нього, нехтуючи проблемами «тьмяного сьогодні». «Плюси»: мінімальні витрати, загальний тусовочний ентузіазм, природний блиск в очах, що переходить у неприродний фанатизм з приводу роботи. «Мінуси»: цей підхід можливий протягом нетривалого часу на етапі становлення фірми. Потім він вироджується в підхід а) або в) (або призводить до постійної зміни співробітників - кожний найнятий аж до втрати ентузіазму);
в) стагнирующий - всім все одно: фірма давно зайняла певний сегмент ринку і працює на межі провалу останні дні. Народ чекає кінця агонії і не претендує ні на що. Мляво шукає роботу в подібних підрозділах. «Плюси»: мінімальні витрати. «Мінуси»: абсолютна депресія у всьому;
г) престижний - у фірми є непогане ім'я на ринку, що дозволяє співробітникам даром мати багато соціальні блага. Колектив тримається за право називатися співробітником «World International Halyava» і не претендує на великі заробітки. «Плюси»: невеликі матеріальні витрати, невисока плинність кадрів (колектив у таких структурах, як правило, складається «зі своїх»). «Мінуси»: невисокий потенціал розвитку (як в будь-якому співтоваристві з близькоспорідненими зв'язками) і, тому, небезпека втратити місце біля годівниці;
д) університетський - фірма займається навчанням персоналу або власними силами, або оплачує навчання в інших структурах. Все це подається як приховане збільшення зарплати чи матеріальне заохочення особливо відзначилися, якщо освітні пільги поширюються не на всіх. «Плюси»: відносно невеликі матеріальні витрати, підвищення кваліфікації персоналу. «Мінуси»: навчений персонал рано чи пізно починає «дивитися наліво» за відсутності інших стимулюючих джерел;
е) тусовочний - ідеалістичний підхід для колективу, що складається з людей одного психотипу (NF переважно по Майерс-Бріггс). Для даного колективу людські взаємини є визначальними, тому при наявності адекватного та своєчасного морального заохочення, від матеріального керівники можуть і ухилитися (потрібно рясно змащувати колектив подібних співробітників словами типу: ніхто, крім вас, я вам так зобов'язаний; тільки ви могли створити таку геніальну штуку ; що б я без вас робив; ми - одна сім'я і ін, видавати грамоти і оголошувати подяки в наказі і т.д.). «Плюси»: загальні тусовки, невисокі витрати, можливість авральною роботи без додаткової оплати. «Мінуси»: істерики в колективі - його люблять, а мене немає, велика кількість різноманітних пліток, звинувачення в зраді і інші емоційні ускладнення;
ж) перспективний - близький до підходу б), але без фанатизму. Характерний для швидкорозвиваючогося новаторського напрямку. У конкретного співробітника інтерес цілком меркантильний - почавши з дуже невеликих грошей і проявивши себе, може очолити підрозділ напрямки при його структуризації. Співробітник бачить перспективи свого розвитку, робота йому цікава, тому поки що він згоден задовольнятися малим. «Плюси»: невеликі витрати на зарплату, активну творчість співробітників, дух здорової конкуренції всередині колективу, що дозволяє в короткий термін виділити перспективних лідерів і відсіяти «баласт». «Мінуси»: відносно короткий час прийнятності такого підходу, необхідність для керівника завжди вчасно відчувати, що співробітник «уперся в стелю» своєї самореалізації і відреагувати адекватно (матеріально простимулювати працю співробітника, або намалювати йому нові привабливі дали і т.д.) за п'ять секунд до того, як це відчує сам співробітник;
з) пиріжкові - за приказкою «візьми з полиці пиріжок»: разове невелике матеріальне і моральне стимулювання співробітників. Має слідувати відразу після досягнення працівником певного успіху. Розмір і вид «пиріжка» корелює зі ступенем успіху. Зазвичай на фірмі існує якийсь прейскурант «пиріжків», при цьому «пиріжкова система» на кожній фірмі своя і є ДСП документом. Загальне для всіх фірм: оперативність дії, тобто заохочення або покарання має бути невідворотним і наступати в період очікування його відзначилися або проштрафилися персоналом. «Плюси»: відносно невеликі матеріальні витрати (у порівнянні з систематичним підвищенням заробітної плати), невідворотність заохочення і покарання дуже стимулює-дисциплінує народ. «Мінуси»: «пиріжків» може не вистачити на всіх, що неприпустимо з теорії справедливості (див. вище), «пиріжки» можуть «зачерствіти» до моменту вручення (тобто час вручення «пиріжка» не співпаде з його очікуванням з боку заслужив), що знову-таки неприпустимо все з тієї ж теорії (отже, керівник повинен активно чергувати біля «печі з пиріжками» і вчасно їх розподіляти). (9, стор.146)
Поєднання підходів залежить від традицій, що склалися в Компанії, особливостей бізнес-процесів, типів взаємодії різних підрозділів Компанії між собою.
Після того, як вибрано поєднання підходів, можна застосувати різні комбінації з матеріальних і моральних методів мотивування персоналу. Все це складається в систему заохочень і покарань, запропоновану нижче.
При цьому слід мати на увазі ряд непорушних правил щодо порядку застосування системи заохочень і покарань.
1. Моральні заохочення оголошуються співробітникові в присутності членів рідного колективу (тобто публічно).
2. Матеріальні заохочення також оголошуються публічно, але розмір заохочення (премії) або вартість цінного подарунка не оголошуються.
3. Повідомлення про підвищення заробітної плати (терміні введення нового окладу, його величині і причини підвищення) проводиться в строго індивідуальному порядку. Зазвичай таке повідомлення виходить від безпосереднього начальника співробітника. У разі, якщо рішення про підвищення окладу було прийнято керівництвом фірми, керівнику слід поставити до відома безпосереднього начальника поощряемого співробітника (також суворо приватно!), А потім або повідомити співробітника в присутності начальника (і лише!), Або покласти цю приємну місію на начальника цілком. В останньому випадку при особистій зустрічі з заохочує співробітником керівник фірми повинен привітати його з новим окладом і подякувати за успішну працю на благо фірми. Розмір окладів співробітників є суворо конфіденційною інформацією, яка не підлягає розголошенню особами, що мають допуск до неї. За розголошення цієї інформації винні несуть відповідальність у встановленому порядку за порушення режиму конфіденційності.
4. Моральне стягнення оголошується працівникові у приватному порядку безпосереднім начальником, або керівництвом фірми в присутності безпосереднього начальника. Якщо стягнення проводиться керівником фірми в присутності начальника провинився, начальник не повинен коментувати причини і форму стягнення (і вже ніяк не посилювати негативну ступінь покарання!). Присутність володарем при вищестоящої виволочку носить лише інформативний характер.
5. Матеріальне стягнення також накладається в індивідуальному порядку без публічного оголошення. Можливість залучення до цієї процедури третіх осіб (крім начальника, може накладати штраф і оштрафованого підлеглого) доцільна лише в разі виробничої необхідності: наприклад, суму штрафу в погашення збитку необхідно провести в фінансових документах - запрошується бухгалтер і ін Проте користуватися залученням третіх осіб без крайньої потреби неприпустимо.
6. Ніколи і ні в якому разі не можна накладати будь-які види стягнень на начальника в присутності підлеглих!
7. Ніколи і ні в якому разі не можна накладати будь-які види стягнень на співробітників у присутності інших співробітників того ж рангу, або нижчого рангу з інших підрозділів або суміжних структур.
8. Ніхто не може накласти стягнення на главу фірми, тому він, як дружина Цезаря, повинен завжди бути поза підозрою! Отже, начальник, в першу чергу, повинен відповідати всім встановлюються їм правилами. (11, стор.110)
Таким чином, позначена необхідність в управлінні кар'єрою обумовлена її важливою роллю в житті людини, діяльності організації, а також у розвитку суспільства в цілому.
2. Поведінка, як основний чинник кар'єрного зростання
Численні дослідження, присвячені теорії та практиці поведінки працівників в організації показують, що чим більше люди хочуть і одержують, тим більше вони бажають мати голос в процесі управління бізнесом. Ця тенденція помітно посилилася наприкінці 20 століття, поставивши в ряд найбільш актуальних, проблему створення балансу централізації і делегування з одного боку, а з іншого ув'язки потреб і бажань працівників організації.
Управління по цілях сприяє створенню зазначеного балансу. Розглянемо аналіз підходів до побудови систем задоволення потреб працівників через керівництво компанією. Почнемо зі старого традиційного підходу до позиції людини в організації.
Згідно Макгрегору, людина в компанії розглядається з позицій упереджень і припущень про нього самого, які часто неточні і некоректні. До цих припущень відносяться, що людина за своєю природою ледачий, нездатний впоратися з повноваженнями, які делегуються йому зверху, і, тому, повинен постійно перебувати під контролем і інструктажем в частині виконання своїх посадових обов'язків. Останні повинні виконуватися в строгій відповідності з баченням керівників компанії.
Така позиція не залишає працівникові свободи модифікації своєї трудової діяльності, привнесення ідей в технологію виконання роботи.
Очевидно, що даний підхід до працівника в системі управління не задовольняє базових потреб сучасної людини. У всякому разі, твердження, висловлену на початку статті, явно суперечить цього традиційного бачення людини в організації.
Нова концепція управління організацією (середина 70-х років) змістила усталені акценти. В її основі лежить розгляд і аналіз індивідуальних потреб працівника, які випливають з його особливостей особистості, власного іміджу. Ці потреби стикуються з виробничим кліматом (зовнішнім середовищем).
У результаті цієї стикування відбувається або не відбувається задоволення потреб. У разі задоволення потреб зростає мотивація. (3, стор.56) Якщо розглядати ієрархію потреб працівника (Маслоу, Херцберг), то, йдучи знизу вгору по цій ієрархії пріоритети розставляються наступним чином:
Фізичні потреби
Безпека
Соціальні потреби
Самовираження
Говорячи про фізичні потреби, очевидно, що їх незадоволення призводить до базової незадоволеності працівника своїм місцем роботи. Навпаки, коли працівник задоволений на даному рівні, це ще не означає, що він залучений в життя компанії. Це залучення відбувається безпосередньо на четвертому рівні (самовираження).
Природно виникає питання: яким чином управління по цілях стикується з наведеної вище ієрархією потреб? Управління по цілях створює організаційний клімат в компанії.
Під цим терміном розуміється схема розподілу та проектування робіт, якість цих робіт з точки зору рівня проблемності для працівника, почуття досягнутих результатів, яке індивідуум отримує від цієї роботи, рівень бюрократизації компанії з точки зору наявності політик, процедур, технологічних інструкцій, зв'язок менеджерів і виконавців в процесі виконання робіт, залучення індивідуума в зусилля команд і робочих груп.
Організаційний клімат включає в себе природу роботи, наскільки індивідуум залучений в процес її виконання і проектування, який тип зворотного зв'язку має місце в компанії (включаючи систему оцінки та атестації), яка система винагород. (10, стор.214)
Розглянемо в цьому контексті стиковку потреб працівника і кроки, які повинен вжити менеджер для задоволення цих потреб.
Потреби працівника:
1. Знати свої посадові обов'язки
2. Брати участь у встановленні цілей роботи
3. Знати, як він працює
4. Допомога з боку менеджера
5. Винагорода за результати
Що має робити менеджер для задоволення цих потреб:
1. Підготувати посадову інструкцію
2. Попросити працівника допомогти встановити цілі роботи
3. Оцінити результати з працівником
4. Рекомендації, напрямок, консультування, навчання
5. Винагорода за результати
Почнемо з посадових інструкцій. Ця потреба загальновідома, бо будь-який працівник, як тільки приходить в організацію, хоче в деталях знати, що від нього будуть вимагати по роботі. Проте в реальності, менеджер буквально відкидає працівника від себе «холодним» напрямком посадової інструкції і абсолютно «порожній» фразою типу «якщо у Вас будуть питання, будь ласка, звертайтеся». Система управління за цілями вимагає про менеджера задоволення цієї базової потреби, тобто створення розуміння навколо питання «як і суть даної роботи». (18, стор.72) У принципі працівник хоче отримати відповіді на три питання:
Як моя робота пов'язана з цілями відділу і компанії в цілому, тобто який внесок я вношу;
Яка моя відповідальність;
Як будуватимуться мої стосунки з начальником. Періодичність звітності перед ним, обсяг автономії і свободи у виконанні роботи;
Відповіді на ці питання не можна отримати лише за рахунок письмовій посадової інструкції, тут потрібно діалог начальника і підлеглого, а це частина системи управління по цілям.
Друга потреба - участь у встановленні цілей роботи. Тут слід враховувати своєрідне протиріччя, яке визначає межі даного участі. Зверху на менеджера тяжіють цифри і терміни стратегічного плану, і він не має особливого «люфту» у цьому сенсі. Але терміни і цифри - є кінцеві терміни. Менеджер, отримавши їх зверху, має повну свободу у розподілі робіт і визначенні точок проміжного контролю. Саме тут у рамках управління по цілях виникає участі підлеглого у встановленні цілей роботи, бо менеджеру, не знайомому в деталях з рутиною кожної посади, потрібно інформаційна підтримка.
Третя потреба - оцінка своєї діяльності. Люди вимагають оцінку завжди і скрізь, і навіть ті гарячі голови, які заявляють «мене це не хвилює», насправді лукавлять, вступаючи по корективам зовнішнього середовища. В умовах управління за цілями це оцінка повинна бути постійна, незалежно від того, чи присутній менеджер поруч чи ні. Звідси необхідно встановлення стандартів продуктивності праці і якості роботи, а це частина управління по цілях
Четверта потреба - отримання допомоги від керівника. Мова в даному випадку не йдеться про формування «дитячого садка», коли підлеглий по кожному приводу бігає до начальника за порадою. Навпаки, маючи стандарти продуктивності праці і якості роботи, підлеглий звертається до начальника саме в контексті виконання цих стандартів, а не просто «за допомогою».
П'ята потреба - винагороди. Вони бувають двох типів. По-перше, це зовнішні винагороди (зарплата, просування і т.д.). По-друге, це внутрішні винагороди, тобто винагороди, що виникають від процесу праці. Перша група винагород задовольняє базових потреб працівника, і менеджери не мають контролю над цими винагородами. У це важко повірити, але якщо система оплати і просування задокументовано, то менеджери просто слідують встановленим політикам і процедурам. Внутрішні винагороди безпосередньо пов'язані з мотивацією персоналу і повністю контрольовані менеджером. (17, стор.84) Управління по цілях, спрямовано в першу чергу на внутрішні винагороди і стимулює психологічний зростання персоналу.
Тут слід дати невелике пояснення. Будь-який працівник перебуває в стані психологічного і фізіологічного розвитку. Остання обмежена в часі, бо пов'язане з віком працівника. Психологічний розвиток не має кордонів протягом життя працівника. Якщо компанія усвідомлює необхідність психологічного розвитку працівника, іншими словами його мотивації, вона автоматично стимулює власний розвиток.
Психологічний розвиток працівника передбачає наявність у компанії трьох передумов, які є частиною управління по цілям. У першу чергу, необхідний діалог з цілей роботи. Необхідно визнати і погодитися з цим в організації, що цей діалог вимагає часу і неможливий без участі виконавців. По-друге, повинна бути створена система зворотного зв'язку за результатами праці, що мінімізує суб'єктивізм оцінок. Від нього неможливо позбутися повністю. По-третє, система винагород повинна бути усвідомлена лінійним керівником з концентрацією зусиль на внутрішній мотивації персоналу не за рахунок гасел, а за рахунок створення сприятливого корпоративного середовища. (12, стор.87)
Таким чином, система управління по цілях повинна враховувати всі ці три передумови. Фактично будується сукупність управлінських процедур, що утворюють цикл поліпшення трудової діяльності.
Висновок
Кар'єра займає важливе місце в структурі потреб сучасної людини, надаючи тим самим вплив на його задоволеність працею і життям в цілому. Успішна кар'єра забезпечує людині матеріальне благополуччя, задоволення його вищих психологічних потреб, таких, як потреба в самореалізації, у повазі і самоповазі, в успіху і влади, потреба у розвитку та розширенні простору долі.
Бажання людини оптимізувати кар'єрний розвиток за допомогою управління пов'язано ще і з особливостями нинішньої ситуації в розвитку російського суспільства. Демократизація сприяє створенню умов для вільного самовизначення, самореалізації кожної людини, самостійного вибору ним шляхів свого руху в соціальній структурі, соціальному просторі суспільства. Але ця свобода породжує конкуренцію, яка ставить перед кожною людиною проблему його конкурентоспроможності, досягнення особистих успіхів на тлі випередження інших.
Державна політика у сфері управління людськими ресурсами вже сьогодні передбачає програми з профорієнтації, психологічної підтримки, що сприяють "соціально професійного самовизначення особистості в ході формування її здібностей, ціннісних орієнтацій та самосвідомості, підвищенню її конкурентоспроможності на ринку праці та адаптованості до умов реалізації власної професійної кар'єри".
Список літератури:
1. Базарова Т.Ю., Ереміва Б.Л. Управління персоналом. - М., 2008.
2. Веснін В.Р. Технологія роботи з персоналом та діловими партнерами. - М., 2005.
3. Герчикова І.М. Менеджмент. - М., 2004.
4. Журавльов П.В. Персонал: словник понять і визначень. - М., 2002.
5. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М., 2003.
6. Кричевський РЛ. Якщо Ви керівник: елементи психології менеджменту в повсякденній роботі. - М., 2006.
7. Кибанов А.Я. Управління персоналом організації. - М., 2008.
8. Корг А.А., Коргова М.А. Керівник. Команда. Персонал. Основи управління та взаємодії. - П'ятигорськ, 2004.
9. Марра Р., Шмідт Г. Управління персоналом в умовах соціальної
10. Магура М.І., Курбатова М.Б. Оцінка роботи персоналу. - М., 2006.
11. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. - М., 2005.
12. Поршнєв А.Г., Румянцева З.П., Саломатін Н.А. Управління організацією. - М., 2003.
13. Пугачов В.П. Тести. Ділові ігри. Тренінги в управлінні персоналом. - М., 2000.
14. РАЦС. Управління персоналом державної служби. - М., 1997.
15. ринкової економіки. - М., 1997.
16. РАЦС. Державна кадрова політика та механізм її реалізації. - М., 1997.
17. Сучасна Універсальна Російська Енциклопедія. Кирило і Мефодій. - М., 2003.
18. Уткін Е.А. Курс менеджменту. М., 2005.
19. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасних організацій. - М., 2007.
г) престижний - у фірми є непогане ім'я на ринку, що дозволяє співробітникам даром мати багато соціальні блага. Колектив тримається за право називатися співробітником «World International Halyava» і не претендує на великі заробітки. «Плюси»: невеликі матеріальні витрати, невисока плинність кадрів (колектив у таких структурах, як правило, складається «зі своїх»). «Мінуси»: невисокий потенціал розвитку (як в будь-якому співтоваристві з близькоспорідненими зв'язками) і, тому, небезпека втратити місце біля годівниці;
д) університетський - фірма займається навчанням персоналу або власними силами, або оплачує навчання в інших структурах. Все це подається як приховане збільшення зарплати чи матеріальне заохочення особливо відзначилися, якщо освітні пільги поширюються не на всіх. «Плюси»: відносно невеликі матеріальні витрати, підвищення кваліфікації персоналу. «Мінуси»: навчений персонал рано чи пізно починає «дивитися наліво» за відсутності інших стимулюючих джерел;
е) тусовочний - ідеалістичний підхід для колективу, що складається з людей одного психотипу (NF переважно по Майерс-Бріггс). Для даного колективу людські взаємини є визначальними, тому при наявності адекватного та своєчасного морального заохочення, від матеріального керівники можуть і ухилитися (потрібно рясно змащувати колектив подібних співробітників словами типу: ніхто, крім вас, я вам так зобов'язаний; тільки ви могли створити таку геніальну штуку ; що б я без вас робив; ми - одна сім'я і ін, видавати грамоти і оголошувати подяки в наказі і т.д.). «Плюси»: загальні тусовки, невисокі витрати, можливість авральною роботи без додаткової оплати. «Мінуси»: істерики в колективі - його люблять, а мене немає, велика кількість різноманітних пліток, звинувачення в зраді і інші емоційні ускладнення;
ж) перспективний - близький до підходу б), але без фанатизму. Характерний для швидкорозвиваючогося новаторського напрямку. У конкретного співробітника інтерес цілком меркантильний - почавши з дуже невеликих грошей і проявивши себе, може очолити підрозділ напрямки при його структуризації. Співробітник бачить перспективи свого розвитку, робота йому цікава, тому поки що він згоден задовольнятися малим. «Плюси»: невеликі витрати на зарплату, активну творчість співробітників, дух здорової конкуренції всередині колективу, що дозволяє в короткий термін виділити перспективних лідерів і відсіяти «баласт». «Мінуси»: відносно короткий час прийнятності такого підходу, необхідність для керівника завжди вчасно відчувати, що співробітник «уперся в стелю» своєї самореалізації і відреагувати адекватно (матеріально простимулювати працю співробітника, або намалювати йому нові привабливі дали і т.д.) за п'ять секунд до того, як це відчує сам співробітник;
з) пиріжкові - за приказкою «візьми з полиці пиріжок»: разове невелике матеріальне і моральне стимулювання співробітників. Має слідувати відразу після досягнення працівником певного успіху. Розмір і вид «пиріжка» корелює зі ступенем успіху. Зазвичай на фірмі існує якийсь прейскурант «пиріжків», при цьому «пиріжкова система» на кожній фірмі своя і є ДСП документом. Загальне для всіх фірм: оперативність дії, тобто заохочення або покарання має бути невідворотним і наступати в період очікування його відзначилися або проштрафилися персоналом. «Плюси»: відносно невеликі матеріальні витрати (у порівнянні з систематичним підвищенням заробітної плати), невідворотність заохочення і покарання дуже стимулює-дисциплінує народ. «Мінуси»: «пиріжків» може не вистачити на всіх, що неприпустимо з теорії справедливості (див. вище), «пиріжки» можуть «зачерствіти» до моменту вручення (тобто час вручення «пиріжка» не співпаде з його очікуванням з боку заслужив), що знову-таки неприпустимо все з тієї ж теорії (отже, керівник повинен активно чергувати біля «печі з пиріжками» і вчасно їх розподіляти). (9, стор.146)
Поєднання підходів залежить від традицій, що склалися в Компанії, особливостей бізнес-процесів, типів взаємодії різних підрозділів Компанії між собою.
Після того, як вибрано поєднання підходів, можна застосувати різні комбінації з матеріальних і моральних методів мотивування персоналу. Все це складається в систему заохочень і покарань, запропоновану нижче.
При цьому слід мати на увазі ряд непорушних правил щодо порядку застосування системи заохочень і покарань.
1. Моральні заохочення оголошуються співробітникові в присутності членів рідного колективу (тобто публічно).
2. Матеріальні заохочення також оголошуються публічно, але розмір заохочення (премії) або вартість цінного подарунка не оголошуються.
3. Повідомлення про підвищення заробітної плати (терміні введення нового окладу, його величині і причини підвищення) проводиться в строго індивідуальному порядку. Зазвичай таке повідомлення виходить від безпосереднього начальника співробітника. У разі, якщо рішення про підвищення окладу було прийнято керівництвом фірми, керівнику слід поставити до відома безпосереднього начальника поощряемого співробітника (також суворо приватно!), А потім або повідомити співробітника в присутності начальника (і лише!), Або покласти цю приємну місію на начальника цілком. В останньому випадку при особистій зустрічі з заохочує співробітником керівник фірми повинен привітати його з новим окладом і подякувати за успішну працю на благо фірми. Розмір окладів співробітників є суворо конфіденційною інформацією, яка не підлягає розголошенню особами, що мають допуск до неї. За розголошення цієї інформації винні несуть відповідальність у встановленому порядку за порушення режиму конфіденційності.
4. Моральне стягнення оголошується працівникові у приватному порядку безпосереднім начальником, або керівництвом фірми в присутності безпосереднього начальника. Якщо стягнення проводиться керівником фірми в присутності начальника провинився, начальник не повинен коментувати причини і форму стягнення (і вже ніяк не посилювати негативну ступінь покарання!). Присутність володарем при вищестоящої виволочку носить лише інформативний характер.
5. Матеріальне стягнення також накладається в індивідуальному порядку без публічного оголошення. Можливість залучення до цієї процедури третіх осіб (крім начальника, може накладати штраф і оштрафованого підлеглого) доцільна лише в разі виробничої необхідності: наприклад, суму штрафу в погашення збитку необхідно провести в фінансових документах - запрошується бухгалтер і ін Проте користуватися залученням третіх осіб без крайньої потреби неприпустимо.
6. Ніколи і ні в якому разі не можна накладати будь-які види стягнень на начальника в присутності підлеглих!
7. Ніколи і ні в якому разі не можна накладати будь-які види стягнень на співробітників у присутності інших співробітників того ж рангу, або нижчого рангу з інших підрозділів або суміжних структур.
8. Ніхто не може накласти стягнення на главу фірми, тому він, як дружина Цезаря, повинен завжди бути поза підозрою! Отже, начальник, в першу чергу, повинен відповідати всім встановлюються їм правилами. (11, стор.110)
Таким чином, позначена необхідність в управлінні кар'єрою обумовлена її важливою роллю в житті людини, діяльності організації, а також у розвитку суспільства в цілому.
2. Поведінка, як основний чинник кар'єрного зростання
Численні дослідження, присвячені теорії та практиці поведінки працівників в організації показують, що чим більше люди хочуть і одержують, тим більше вони бажають мати голос в процесі управління бізнесом. Ця тенденція помітно посилилася наприкінці 20 століття, поставивши в ряд найбільш актуальних, проблему створення балансу централізації і делегування з одного боку, а з іншого ув'язки потреб і бажань працівників організації.
Управління по цілях сприяє створенню зазначеного балансу. Розглянемо аналіз підходів до побудови систем задоволення потреб працівників через керівництво компанією. Почнемо зі старого традиційного підходу до позиції людини в організації.
Згідно Макгрегору, людина в компанії розглядається з позицій упереджень і припущень про нього самого, які часто неточні і некоректні. До цих припущень відносяться, що людина за своєю природою ледачий, нездатний впоратися з повноваженнями, які делегуються йому зверху, і, тому, повинен постійно перебувати під контролем і інструктажем в частині виконання своїх посадових обов'язків. Останні повинні виконуватися в строгій відповідності з баченням керівників компанії.
Така позиція не залишає працівникові свободи модифікації своєї трудової діяльності, привнесення ідей в технологію виконання роботи.
Очевидно, що даний підхід до працівника в системі управління не задовольняє базових потреб сучасної людини. У всякому разі, твердження, висловлену на початку статті, явно суперечить цього традиційного бачення людини в організації.
Нова концепція управління організацією (середина 70-х років) змістила усталені акценти. В її основі лежить розгляд і аналіз індивідуальних потреб працівника, які випливають з його особливостей особистості, власного іміджу. Ці потреби стикуються з виробничим кліматом (зовнішнім середовищем).
У результаті цієї стикування відбувається або не відбувається задоволення потреб. У разі задоволення потреб зростає мотивація. (3, стор.56) Якщо розглядати ієрархію потреб працівника (Маслоу, Херцберг), то, йдучи знизу вгору по цій ієрархії пріоритети розставляються наступним чином:
Фізичні потреби
Безпека
Соціальні потреби
Самовираження
Говорячи про фізичні потреби, очевидно, що їх незадоволення призводить до базової незадоволеності працівника своїм місцем роботи. Навпаки, коли працівник задоволений на даному рівні, це ще не означає, що він залучений в життя компанії. Це залучення відбувається безпосередньо на четвертому рівні (самовираження).
Природно виникає питання: яким чином управління по цілях стикується з наведеної вище ієрархією потреб? Управління по цілях створює організаційний клімат в компанії.
Під цим терміном розуміється схема розподілу та проектування робіт, якість цих робіт з точки зору рівня проблемності для працівника, почуття досягнутих результатів, яке індивідуум отримує від цієї роботи, рівень бюрократизації компанії з точки зору наявності політик, процедур, технологічних інструкцій, зв'язок менеджерів і виконавців в процесі виконання робіт, залучення індивідуума в зусилля команд і робочих груп.
Організаційний клімат включає в себе природу роботи, наскільки індивідуум залучений в процес її виконання і проектування, який тип зворотного зв'язку має місце в компанії (включаючи систему оцінки та атестації), яка система винагород. (10, стор.214)
Розглянемо в цьому контексті стиковку потреб працівника і кроки, які повинен вжити менеджер для задоволення цих потреб.
Потреби працівника:
1. Знати свої посадові обов'язки
2. Брати участь у встановленні цілей роботи
3. Знати, як він працює
4. Допомога з боку менеджера
5. Винагорода за результати
Що має робити менеджер для задоволення цих потреб:
1. Підготувати посадову інструкцію
2. Попросити працівника допомогти встановити цілі роботи
3. Оцінити результати з працівником
4. Рекомендації, напрямок, консультування, навчання
5. Винагорода за результати
Почнемо з посадових інструкцій. Ця потреба загальновідома, бо будь-який працівник, як тільки приходить в організацію, хоче в деталях знати, що від нього будуть вимагати по роботі. Проте в реальності, менеджер буквально відкидає працівника від себе «холодним» напрямком посадової інструкції і абсолютно «порожній» фразою типу «якщо у Вас будуть питання, будь ласка, звертайтеся». Система управління за цілями вимагає про менеджера задоволення цієї базової потреби, тобто створення розуміння навколо питання «як і суть даної роботи». (18, стор.72) У принципі працівник хоче отримати відповіді на три питання:
Як моя робота пов'язана з цілями відділу і компанії в цілому, тобто який внесок я вношу;
Яка моя відповідальність;
Як будуватимуться мої стосунки з начальником. Періодичність звітності перед ним, обсяг автономії і свободи у виконанні роботи;
Відповіді на ці питання не можна отримати лише за рахунок письмовій посадової інструкції, тут потрібно діалог начальника і підлеглого, а це частина системи управління по цілям.
Друга потреба - участь у встановленні цілей роботи. Тут слід враховувати своєрідне протиріччя, яке визначає межі даного участі. Зверху на менеджера тяжіють цифри і терміни стратегічного плану, і він не має особливого «люфту» у цьому сенсі. Але терміни і цифри - є кінцеві терміни. Менеджер, отримавши їх зверху, має повну свободу у розподілі робіт і визначенні точок проміжного контролю. Саме тут у рамках управління по цілях виникає участі підлеглого у встановленні цілей роботи, бо менеджеру, не знайомому в деталях з рутиною кожної посади, потрібно інформаційна підтримка.
Третя потреба - оцінка своєї діяльності. Люди вимагають оцінку завжди і скрізь, і навіть ті гарячі голови, які заявляють «мене це не хвилює», насправді лукавлять, вступаючи по корективам зовнішнього середовища. В умовах управління за цілями це оцінка повинна бути постійна, незалежно від того, чи присутній менеджер поруч чи ні. Звідси необхідно встановлення стандартів продуктивності праці і якості роботи, а це частина управління по цілях
Четверта потреба - отримання допомоги від керівника. Мова в даному випадку не йдеться про формування «дитячого садка», коли підлеглий по кожному приводу бігає до начальника за порадою. Навпаки, маючи стандарти продуктивності праці і якості роботи, підлеглий звертається до начальника саме в контексті виконання цих стандартів, а не просто «за допомогою».
П'ята потреба - винагороди. Вони бувають двох типів. По-перше, це зовнішні винагороди (зарплата, просування і т.д.). По-друге, це внутрішні винагороди, тобто винагороди, що виникають від процесу праці. Перша група винагород задовольняє базових потреб працівника, і менеджери не мають контролю над цими винагородами. У це важко повірити, але якщо система оплати і просування задокументовано, то менеджери просто слідують встановленим політикам і процедурам. Внутрішні винагороди безпосередньо пов'язані з мотивацією персоналу і повністю контрольовані менеджером. (17, стор.84) Управління по цілях, спрямовано в першу чергу на внутрішні винагороди і стимулює психологічний зростання персоналу.
Тут слід дати невелике пояснення. Будь-який працівник перебуває в стані психологічного і фізіологічного розвитку. Остання обмежена в часі, бо пов'язане з віком працівника. Психологічний розвиток не має кордонів протягом життя працівника. Якщо компанія усвідомлює необхідність психологічного розвитку працівника, іншими словами його мотивації, вона автоматично стимулює власний розвиток.
Психологічний розвиток працівника передбачає наявність у компанії трьох передумов, які є частиною управління по цілям. У першу чергу, необхідний діалог з цілей роботи. Необхідно визнати і погодитися з цим в організації, що цей діалог вимагає часу і неможливий без участі виконавців. По-друге, повинна бути створена система зворотного зв'язку за результатами праці, що мінімізує суб'єктивізм оцінок. Від нього неможливо позбутися повністю. По-третє, система винагород повинна бути усвідомлена лінійним керівником з концентрацією зусиль на внутрішній мотивації персоналу не за рахунок гасел, а за рахунок створення сприятливого корпоративного середовища. (12, стор.87)
Таким чином, система управління по цілях повинна враховувати всі ці три передумови. Фактично будується сукупність управлінських процедур, що утворюють цикл поліпшення трудової діяльності.
Висновок
Кар'єра займає важливе місце в структурі потреб сучасної людини, надаючи тим самим вплив на його задоволеність працею і життям в цілому. Успішна кар'єра забезпечує людині матеріальне благополуччя, задоволення його вищих психологічних потреб, таких, як потреба в самореалізації, у повазі і самоповазі, в успіху і влади, потреба у розвитку та розширенні простору долі.
Бажання людини оптимізувати кар'єрний розвиток за допомогою управління пов'язано ще і з особливостями нинішньої ситуації в розвитку російського суспільства. Демократизація сприяє створенню умов для вільного самовизначення, самореалізації кожної людини, самостійного вибору ним шляхів свого руху в соціальній структурі, соціальному просторі суспільства. Але ця свобода породжує конкуренцію, яка ставить перед кожною людиною проблему його конкурентоспроможності, досягнення особистих успіхів на тлі випередження інших.
Державна політика у сфері управління людськими ресурсами вже сьогодні передбачає програми з профорієнтації, психологічної підтримки, що сприяють "соціально професійного самовизначення особистості в ході формування її здібностей, ціннісних орієнтацій та самосвідомості, підвищенню її конкурентоспроможності на ринку праці та адаптованості до умов реалізації власної професійної кар'єри".
Список літератури:
1. Базарова Т.Ю., Ереміва Б.Л. Управління персоналом. - М., 2008.
2. Веснін В.Р. Технологія роботи з персоналом та діловими партнерами. - М., 2005.
3. Герчикова І.М. Менеджмент. - М., 2004.
4. Журавльов П.В. Персонал: словник понять і визначень. - М., 2002.
5. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М., 2003.
6. Кричевський РЛ. Якщо Ви керівник: елементи психології менеджменту в повсякденній роботі. - М., 2006.
7. Кибанов А.Я. Управління персоналом організації. - М., 2008.
8. Корг А.А., Коргова М.А. Керівник. Команда. Персонал. Основи управління та взаємодії. - П'ятигорськ, 2004.
9. Марра Р., Шмідт Г. Управління персоналом в умовах соціальної
10. Магура М.І., Курбатова М.Б. Оцінка роботи персоналу. - М., 2006.
11. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. - М., 2005.
12. Поршнєв А.Г., Румянцева З.П., Саломатін Н.А. Управління організацією. - М., 2003.
13. Пугачов В.П. Тести. Ділові ігри. Тренінги в управлінні персоналом. - М., 2000.
14. РАЦС. Управління персоналом державної служби. - М., 1997.
15. ринкової економіки. - М., 1997.
16. РАЦС. Державна кадрова політика та механізм її реалізації. - М., 1997.
17. Сучасна Універсальна Російська Енциклопедія. Кирило і Мефодій. - М., 2003.
18. Уткін Е.А. Курс менеджменту. М., 2005.
19. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасних організацій. - М., 2007.